Albert Einstein je jednom rekao: "Značajni problemi s kojima se suočavamo ne mogu biti riješeni s iste razine promišljanja na kojoj smo bili kada smo te probleme stvorili". Današnje složene poslovne situacije nije moguće učinkovito rješavati na isti način kao nekad, a uobičajeni i rutinski načini rješavanja problema nisu više dovoljno dobri. Prije ulaska u operativu potrebno je novo znanje i novi "viši "nivo promišljanja. Znanja za ovakvo djelovanje u današnjim bespućima poslovnih procesa unutar kompanija diljem svijeta dostižu rijetki koji su spremni na kontinuirano preispitivanje i kreativno razmišljanje. Kako doći na "viši" nivo liderskog razmišljanja glavna je tema kojom se bavi teorija menadžmenta.
Kada se govori o menadžmentu treba razlikovati tri pojma koja se u tom kontekstu koriste, a to su znanstveni menadžment, znanost menadžmenta i znanost o menadžmentu. Znanstveni menadžment predstavlja pristup menadžmentu koji se temelji na spoznajama F. W. Taylora. Znanost menadžmenta predstavlja primjenu statističkih metoda i metoda operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja, a razvila se tijekom Drugog svjetskog rata u svrhu donošenja strategijskih i taktičkih vojnih planova. Znanost o menadžmentu se može definirati kao organizirano znanje o menadžmentu, a ubraja se u humanističke znanosti jer se bavi, u najvećoj mjeri, ljudima, njihovim rastom i razvojem, međutim, menadžment se bavi i propisanim akcijama djelovanja, njihovom primjenom i kontrolom ostvarenih rezultata, te stoga jedan broj autora tretira menadžment i kao tehnologiju. Predmet istraživanja znanosti o menadžmentu je konkretna praksa, odnosno primjena menadžmenta u kojoj se odvijaju različite pojave i procesi. Na taj način definiran predmet znanosti o menadžmentu obuhvaća funkcije menadžmenta, oblike, metode i stilove menadžmenta, efikasnost i efektivnost menadžmenta, stimuliranje i cijeli niz drugih pitanja.
Alati i tehnike
U svom radu menadžeri primjenjuju tzv. menadžerske alate i tehnike, a novi programski alati, vještine boljeg upravljanja troškovima, strateško i operativno planiranje, sustavi motiviranja i nagrađivanja zaposlenika te sustavi kvalitete samo su neki elementi menadžerske prakse zapadnih tvrtki koje polučuju veći ili manji uspjeh već godinama. Uostalom, ako takve vještine iznjedre uspješne ličnosti koji su već postali ikone modernog kapitalističkog društva, poput Jacka Welcha, Kaplana i Nortona, a primjenjuju ih vodeće konzultantske kuće, znači da ima nešto u njima. Jedna od najpoznatijih tehnika je svakako benchmarking, a riječ je o procesu mjerenja i uspoređivanja operacija i poslovanja bilo fizički opipljivog poduzeća i proizvoda, bilo sve više rastućih web shopova s konkurencijom. Riječ je zapravo o postupku koji se temelji na uspoređivanju vlastitih dimenzija; procesa, proizvoda, troškova itd., s nekim poduzećem koje, iz ovog ili onog razloga, zaslužuje da bude mjera vrijednosti. Benchmarking koncept u menadžmentu svojim kvalitetom zadobiva novo značenje u smislu nivoa poslovne mjere potrebne organizacijama za ocjenjivanje efikasnosti i efektivnosti svog sistema kvalitete poslovanja i nivoa efektivnosti svog upravljanja proizvodom u odnosu na efektivnost direktnog najboljeg konkurenta na tržištu. To je tehnika komparativne analize, odnosno alat koji je u funkciji unapređenja poslovanja kompanije. Dakle, benchmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom u cilju poboljšavanja vlastitog poslovanja. Kao već legendarni primjer u korištenju benchmarkinga uzima se kompanija Xerox, koja sedamdesetih godina prošlog stoljeća gubi tržište jer japanske kompanije prodaju fotokopirne aparate po nižoj cijeni. Primjenom benchmarkinga djeluje u datom trenutku komparirajući Japancima s Fuji Xerox–om pri čemu smanjuje troškove proizvodnje i povećava produktivnost. Utvrđeno je da je benchmarking jedan od glavnih faktora kriznog oporavka Xeroxa te stjecanja konkurentske prednosti na tržištu. Kao pionir u primjeni benchmarkinga često se navodi i IBM koji je još ranih 1970-tih postigao uspjehe koristeći upravo benchmarking tehniku.
Kreativna rješenja
Osim za benchmarking svi su vjerojatno čuli i za tzv. brainstorming, a riječ je o metodi za pronalaženje kreativnih rješenja za određene probleme. Provodi se tako da se sudionici koncentriraju na problem i potom nastoje smisliti što više, što radikalnijih rješenja. Ideje bi namjerno trebale biti što šire i što neobičnije, a brzina je važan faktor, dinamičnost je jedna od glavnih karakteristika brainstorminga. Brainstorming je osmišljen zato da vas se izbaci iz okvira u kojima razmišljate i uvede u nove načine razmišljanja u pronalaženju rješenja. Obično se provodi u grupama i vrlo je zabavan način da se pronađu nove ideje i da se sve sudionike potakne na smišljanje i razmišljanje. Grupa može biti velika, ali preporučuje se da broj ljudi ne bude prevelik kako bi se smanjila nelagoda. Sudionici bi se trebali barem poznavati kako bi se početna nelagoda smanjila na minimum. Osnovni princip brainstorminga je izbjegavati kritiku. Sve ideje, bez obzira na to koliko se činile lude ili glupe trebale bi biti pozitivno dočekane bez ciničnih komentara i kritika od sudionika. Glavni cilj brainstorminga je skupiti što veći broj ideja, dakle kvantiteta je u ovom slučaju važnija od kvalitete. Ukoliko netko od čitatelja želi primijeniti ovu tehniku u svojoj firmi, evo nekoliko načina za započinjanje koji se često koriste i dokazano su efikasni: - Postavite početno pitanje. Ono može biti direktno povezano s problemom ili samo posredno upućivati na njega, no bitno je da je tako strukturirano da potakne sudionike na odgovor, dakle da je jednostavno i općenito, njegova funkcija je samo započeti. - Koristite asocijacije. Ovu metodu karakterizira stvaranje lista pojmova nastala kroz brainstorming. Primjerice, želite smisliti slogan za novi gel. Možete započeti s riječi gel i zatim sastaviti listu riječi koje riječ "gel" asocijativno proizvede kod sudionika. Potom se brainstorming može nastaviti i na neki pojam koji je dobiven na ovaj način. Na kraju ćete imati veći broj lista i da biste dobili slogan potrebno je neke od tih pojmova povezati na kreativan način.
Što apsurdnije to bolje
Kao svojevrsni nastavak brainstorminga tu je sinektika, a koju stručnjaci posebno izdvajaju. Naime, sinektika je grupna tehnika kreativnog mišljenja. Izraz sinektika dolazi od grčke riječi synectikos što znači povezati različito, tj. povezati ono što je do sada bilo nepovezano. Tehniku su 1960. godine razvili William J. Gordon i G. Prince kao istraživači u Grupi za inventivni dizajn (Invention Design Group) u konzultantskoj kući Arthur D. Little kao nastavak ili proširenje brainstorminga. Od oluje mozgova je dosta duža i značajno kompliciranija. Obično traje dulje od 120 minuta. Druga razlika je što uvodi analogije (metafore) i strukturu u proces generiranja novih ideja. Analogije su glavno oružje sinektike. Sinektika se odvija u tri faze: Prva faza je faza upoznavanja s problemom i sastoji se od upoznavanja tima s problemom koji se rješava. U ovoj fazi se svakom novom članu tima objašnjava sinektika kao tehnika za generiranje novih ideja. Sudionici se upoznaju s fazama koje slijede, s pravilima i terminologijom. U ovom slučaju polaznici cijelo vrijeme ne znaju koji problem zapravo rješavaju. Druga faza je odlaganje problema i traženje analogija. U ovoj fazi je najvažnije što više potisnuti problem koji se rješava. Cilj je pronaći analogije koje asociraju na početni problem. Analogija mora biti takva da što bolje supstituira problem. Analogije su bitne kako bi se napravio svojevrsni svjesni odmak od početnog problema. Sinektika je, između ostalog, dobra i za izbjegavanje pogrešaka nepotpunog nabrajanja, jer uključuje i one mogućnosti koje su nam pri promatranju početnog problema nezamislive ili vrlo teško zamislive. Najbitnije je kako cijelo ovo vrijeme više ne rješavamo polazni problem, već problem koji predstavlja analogija. Treća faza je povezivanje. Cilj povezivanja je vratiti se iz područja mašte, fikcije i sanjarenja u područje realnosti, stvarnosti i u okvire našeg polaznog, početnog problema. U fazi povezivanja radimo projekciju svih analogija natrag na naš originalni problem. Dakle, sve ono što smo primijenili kako bismo riješili problem na analogiji sada koristimo na originalnom problemu.
Pomoć analogije
Traženje analogija je vrlo važna faza sinektike jer se njome čini potrebni odmak od stvarnog problema. Postoji nekoliko vrsta analogija, pa tako direktna analogija promatrani problem uspoređuje s paralelnim predmetima, pojavama ili sistemima. Ona omogućuje najslabiji, ali ipak neki, odmak od promatranog problema. Prednost direktne analogije je što su dobivena rješenja vrlo slična polaznom problemu, jer su praktički nastala u istom ili vrlo sličnom kontekstu. Recimo da je početni problem definiran pitanjem: "Kako riješiti problem nedostatka obrtnih sredstava u našem poduzeću?" Ovaj problem se zamjenjuje s novim problemom, npr.; "Kako problem nedostatka obrtnih sredstava rješava naš konkurent?". Direktna analogija se ponekad svodi na "best practice", dakle na kopiranje (pardon, kreativno oponašanje) najboljeg u branši. Ovdje ne mislimo na kopiranje nečeg što je zaštićeno patentnim ili autorskim pravom, već na sve ono što je svima dostupno, donosi efekte, a ne koristi se. Analogije identifikacijom ličnosti se služe poistovjećivanjem ličnosti s predmetom ili pojavom o kojoj se govori. Dakle, gore navedeno pitanje bi sada glasilo "Kako bi problem nedostatka obrtnih sredstava riješili Bill Gates, George Soros, John Goldsmith, Georg Siemens, Lee Iacocca, Alan Greenspan ili J. P. Morgan?". Vjerujem kako su čitatelju od samog spominjanja ovih iznimno uspješnih, što živih što umrlih, ličnosti počele navirati razne kreativne ideje. Za one ostale čitatelje možemo reći kako bi Gates vjerojatno još više radio, Soros bi špekulirao na burzi, Goldsmith bi ulagao u nekretnine, Siemens bi osnovao vlastitu banku, Iacocca bi tražio pomoć države, Greenspan bi se poigravao kamatnim stopama, a J. P. Morgan bi valjda opet tražio rješenje s druge strane oceana. Glavni nedostaci sinektike su u tome što zahtjeva uvježbanost grupe kako bi bila uspješna, što se pred facilitatora postavljaju vrlo veliki zahtjevi i što tehnika traje relativno dugo, naročito kad je grupa velika.
Uspješnost ili mit o uspjehu
No, treba se zapitati koliko sve navedeno zaista drži vodu, imaju li menadžeri i njihovi alati te tehnike pozitivan utjecaj na vođenje današnjih kompanija. Sustavna istraživanja pokazuju, naime, i malo drugačiju sliku. Svijet biznisa, kažu, trebao bi se temeljiti na racionalnosti i traženju dokaza, međutim, i u njemu postoje neki mitovi i legende, vjerovanja da se neke menadžerske prakse mogu primijeniti gotovo u svakoj organizaciji i da će gotovo u svakoj neizbježno polučiti uspjeh. Osobito je to slučaj sa spomenutim i još brojnim drugim menadžerskim alatima i tehnikama koji su hit na tržištu i izazivaju pomamu vodećih menadžerskih struktura i investitora koji u sljedećem godišnjem izvješću očekuju primjenu hit-alata. Istraživači sa Sveučilišta Stanford Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton napravili su sustavnu studiju menadžerskih praksi za koje istraživanja već dulje pokazuju da su neučinkovite i da se teško primjenjuju. Jedan je od možda najslavnijih mitova onaj o tome kako nekoliko menadžera na vrhu upravljanja treba platiti enormno, a ostale daleko manje, jer se njih smatra pokretačem kompanije. Sve je više dokaza da primjena tog sustava nagrađivanja čini upravo suprotno – smanjuje produktivnost, uzrokuje demotiviranost zaposlenika i budi nepovjerenje u vodstvo. Anonimna studija, rađena na stotinu vodećih menadžera američkih tvrtki, pokazala je da stvaranje zvijezda menadžera, čije plaće uvelike premašuju one njihovih kolega, što prate i ostale pogodnosti poput velikih ureda, službenih automobila, skupocjenih edukacija, postiže kontraučinak u većini kompanija koje se temelje na kulturi timskog rada, kooperativnosti i delegiranju, vjernosti zaposlenika i edukaciji dostupnoj svima, sukladno potrebama radnog mjesta. Mnoga istraživanja provedena posljednjih godina pokazuju da prevelike razlike u primanju, uzrokuju pad produktivnosti. Tako istraživanje Poslovne škole Haas, koje su na uzorku od 102 kompanije proveli Douglas Cowherd i David Levine, potvrđuje da prevelike razlike u primanju smanjuju kvalitetu rada i produktivnost tvrtke. Istraživanje tvrtke Novations Group na gotovo 200 kadrovskih menadžera iz kompanija s više od 2.500 zaposlenika pokazalo je da većina kompanija koja je primijenila takav sustav pokazuje smanjenje produktivnosti, pad motivacije, pojavu skepticizma, rast nepovjerenja u vodstvo i menadžere, pad kooperativnosti i timskog rada kao i smanjenje dodatnog angažmana zaposlenika. Osim toga, stručnjaci su primijetili pojavu nezdrave interne konkurentnosti, pad kolegijalnosti, skrivanje informacija i veliki odljev radne snage.
Poštovani, za čitanje cijelog ovog teksta morate biti pretplatnik.
